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如果滴滴的客服變成這樣,當初的事還會有嗎?

2019-01-16 22:12  《4PS呼叫中心國際標準研究中心》  咨詢電話:17317241681(微信同號)  


客服一直是頗受詬病的一個群體。如果你還記得幾個月前沸沸揚揚的滴滴事件,你一定會同意這一點。很多大公司的呼叫中心是像工廠一樣,客服代表坐成幾排,戴著耳機,用標準服務用語匆忙應付一個又一個電話,卻絲毫解決不了問題。客戶體驗可想而知,客服人員離職率也居高不下。

本文以T-Mobile的客服中心作為正面案例。這里的客服模式跟傳統模式形成了鮮明的對比。對于渴望改善客戶服務的公司來說,這篇文章值得一讀。


隨便哪個大公司,客服部門都是最好認的。呼叫中心總是像工廠一樣,客服代表坐成幾排,戴著耳機,用標準服務用語匆忙應付一個又一個電話,努力縮短“處理時間”。主管來回走動,處理客服代表未能解決的電話,不時把客服人員叫到另一個房間評估表現。在商業世界中,客服人員離職率居高不下,為年均27%(據美世咨詢公司數據)。離職員工提到的原因有工作缺乏挑戰、未能得到充分賞識、發展空間有限、靈活度太低等。客戶體驗也不好,不得不在復雜的自動語音服務系統中設法解決問題,轉到人工服務也常常被公式化地對待,如果問題超出客服代表狹窄的能力范疇,還要被轉到其他部門。



來看看T-Mobile的客服中心吧。客服部門看上去更接近人們想象中公司其他部門的那種知識型工作環境。客服代表組成團隊,每個團隊坐在一起公開合作,受過培訓可以用自己認為合適的方法解決客戶的問題,而且被鼓勵這樣做。最值得關注的是,這些團隊像小型公司一樣,各自處理一部分特定客戶。因為沒有處理時間等傳統指標,客服代表可以思考為每位客戶解決問題的最佳方案,進而思考如何提升客戶保有率、錢包份額和客戶忠誠度。客戶知道如何找到專門負責自己的團隊,不必通過繁瑣的語音服務。只要接通電話,客戶就能找到了解情況的客服代表,尋求可靠的幫助。


T-Mobile客服部門的這種模式,為公司帶來了豐厚的利益:三年后T-Mobile客服成本降低13%,凈推薦值(一個衡量客戶忠誠度的指標)提升一半以上,客戶流失率降到歷史新低。員工也很滿意,流失率和缺勤率大幅度降低。


亟需改變


過去十年來,T-Mobile領導團隊意識到,公司在自助服務方面的投資得到了很好的回報,但也帶來了挑戰。查詢余額、變更地址、開通新服務等一度占滿通話隊列的基本業務電話全部消失了,顧客轉而自助處理這類需求。打來電話的顧客都是遇到了自己無法解決的各種復雜問題,讓客服代表壓力倍增。于是,領導團隊經過商討,于2015年開始著手進行徹底的客服部門改革。


這項工作由客戶服務執行副總裁考利·菲爾德(CallieField)主導。她和其他團隊成員希望提升客服代表應對難題的能力,并在此過程中進一步形成特色,在擁擠的市場中提升差異化程度。菲爾德2004年進入T-Mobile,在購物中心網店當銷售代表,隨后迅速晉升。這一次她任務艱巨。“不過我和我的團隊總結自己作為顧客和員工的經驗,都很了解怎樣的服務會讓你對公司留下好印象。我們明白,必須提供這種好的體驗。而且我們重點放在尋找和消除讓顧客不滿的因素。歸根結底,我們的目標很簡單:讓顧客開心。我們認為開心的顧客愿意留下來,為我們花更多的錢和時間,并且向其他人推薦。”她這樣說。


T-Mobile設計了專家團隊(Team of Experts,簡稱TEX)模式,讓47人組成的跨職能團隊為特定市場中一組指定客戶服務。團隊成員在同一個地方,但他們服務的客戶可能在千里之外,例如查塔努加的一支團隊負責底特律的12萬客戶,查爾斯頓的一支團隊為費城的12萬客戶提供服務。


每個團隊除了客戶代表以外,還有一位領導者、四位培訓師、八位技術人員(能夠處理更復雜的硬件和軟件問題)、一位客戶決議專員(研究長期問題的趨勢并協助制定解決方案)和一位資源管理者(負責員工分配和管理)。


客服人員幾乎是一定能解決問題。每位客服代表都是通才,從結算、銷售、線路激活到標準技術支持咨詢都能應對,很少需要轉接。


為確保團隊成員合作順利,T-Mobile將合作內化到整個模式中。團隊每周開三次站立會議,交流分享重復出現的顧客問題處理方式、經驗和創意。團隊成員還可以在即時信息平臺上開展實時合作,這樣一來,他們可以提醒同事注意相應顧客群體中新出現的問題(如天氣狀況和服務中斷),在與顧客交談的過程中向同事征求意見。為鼓勵交流,團隊工作空間設有會議桌和白板,供團隊碰頭會和培訓使用。

團隊合作和創新解決方案


為鼓勵合作創新,TEX模式用平衡計分卡評估個人表現和團隊表現。這是對傳統客服機構評估方式的顛覆,傳統方式只評估個人表現,鼓勵客服代表做好自己的事,不分享知識。因為強調團隊效率,長期任職的客服代表更有動力分享自己的高效處理方式。T-Mobile的一位高級客服專家說:“在以前的模式里,你只能靠自己,不進則退。現在我們都會花時間去幫助任職時間較短的團隊成員和剛培訓完的新人,讓他們順利完成工作。每天我們作為一個團隊共同進退。”



公司希望TEX團隊自行管理損益表。菲爾德說:“我們的團隊領導者以前看的是處理時間和計劃執行情況之類的指標,現在是看損益表——是否保持并增加了顧客業務?是否減少了客戶平均呼叫次數和服務成本?就像CEO在管理自己的公司。”團隊領導者現在與高層管理者一同參加季度業務回顧,很大程度上是作為業務部門總經理,與CEO一起回顧財務和運營表現。如此一來,對客服代表的談話式指導就常常強調個人決定對業務的影響,以及客服代表應對某位顧客時的決定如何影響其忠誠度乃至團隊財務表現。這樣的指導提升了客服代表的總體能力。一位團隊領導者說:“我堅信團隊里任何一個人都可以離職自己去開公司,而且大獲成功。”


把團隊表現放在首位,客服團隊被鼓勵就長期存在的問題提出創新解決方案。例如,為鹽湖城服務的團隊發現年輕顧客流失率高得反常,深入分析數據后發現一個主要原因是年輕的摩門教徒要去執行兩年的傳教任務,其間禁止用手機,導致這部分用戶脫落。于是團隊得出結論,傳教期間雖然不能用手機,但是可以用平板,因此在顧客打電話要求停用服務時,客服代表提出為他們提供平板——這樣可以幫助顧客保留電話號碼和賬戶,回來之后繼續使用。這個聰明的解決方案使得年輕顧客群體帶來的利潤大幅度提升,也因此對團隊成員的獎金產生了積極影響。

讓客服熟悉當地情況



不管TEX團隊距離對應的顧客群體有多遠,團隊成員都對顧客所在地非常熟悉,這樣能夠充分把握顧客群體面臨的狀況。例如,圣地亞哥團隊前不久接到大量電話,原因是當地叢林起火引起大范圍停電。一位客服代表說:“以前我們根本不會知道發生了這種事,或者根本不知道碰到這種問題的不止一個顧客,所以我會說‘實在抱歉造成不便,我會申請檢修’。”而新的模式讓客服代表能夠根據當地情況做出回應:“我們了解到,城市外圍的叢林火災影響了服務,這個問題我們正在處理。我已經聯系了當地工程師,他們正在進行搶修。他們告訴我,24小時內應該能恢復。”


為西雅圖顧客提供服務的團隊領導者說,了解當地情況,讓團隊能夠提供本地小型雜貨店式的服務。“如果顧客訂購了新的設備,希望到店自提,我們必須盡量讓這個過程輕松便捷。我認識我們負責的區域內所有門店的管理者,可以給當地門店打電話,讓他們準備好相應商品。當顧客走進門店,管理者說,‘您好,為您服務的專家團隊的尼克打電話通知我您要來。這里是您訂購的新設備,一切都準備好了。’這樣就會給顧客留下深刻的印象。”

回報

新模式的成果很有說服力。2018年第一季度,公司服務成本降到歷史新低(與2016年相比降低13%)。不再顧慮處理時間等傳統指標,客服代表能夠在每次呼叫中多花一點時間,不只解決顧客眼下的問題,還會預測和及早應對之后可能會讓顧客再打一次電話的潛在問題,于是呼叫次數總體減少21%,多于增加的呼叫時間。


而且,因為顧客得到了更好的服務,客服代表不再需要為之前的錯誤提供費用減免。這類“致歉式減免”總體減少了37%。新模式的成果還體現在客戶保留率(2018年第一季度客戶流失達到歷史最低)和客戶忠誠度上。因為顧客滿意度極高,T-Mobile被尼爾森公司列為過去24個月里顧客服務最佳的無線網絡公司,并連續兩次在JD Power的無線網絡提供商顧客服務質量排行中獲得有史以來最高分。

新模式對員工也產生了積極的影響,客服代表敬業度達到歷史新高,離職率歷史新低(項目開始前年均離職率42%,現在降到22%)。缺勤率(許多客服中心為這個問題頭疼)也有所降低:TEX團隊可以自行安排日常,根據員工需求排班,因此缺勤率降低了24%。采用了TEX模式的四個外包供應商,離職率下降幅度更大:外包商呼叫中心的一線員工每年離職率一直高于100%,現在平均離職率為14%,比T-Mobile全職客服中心的數據更低。

起步階段

T-Mobile轉型并未招聘具備新技能的新人才,也沒有大量解雇原本的一線員工。公司發現,多數客服代表能夠勝任工作,也有意愿把工作做好。他們需要擺脫束縛他們的舊有模式,加上新模式的培訓。菲爾德說:“如果你只要求員工縮短處理時間,他們是能做到的。但如果你給員工更多的權限,讓他們像小公司管理者一樣關注顧客滿意度和收支損益戰略管理,他們也能做到。而且如果你提供合適的工具,不要去妨礙他們,他們真的能做得很好。”


最后,T-Mobile領導者要提醒一句:選擇這條道路之前,公司必須考慮文化是否準備就緒。一位團隊領導者解釋道:“我們從來不會規定客服用語,而且非常專注于聘用真心想服務好顧客的人。所以在文化和人才方面,我們已經打好了基礎。其他很多公司可能沒有這個條件。”領導者表示,即使是T-Mobile,客服代表也花了一些時間適應自己的權限。“一開始我們讓客服代表自行做決定,采取自己認為能夠幫助顧客的措施,但還是有很多人請顧客等待,詢問上級是否許可。”

更大愿景

T-Mobile的服務轉型是更大的改革圖景的一部分——過去幾十年來,許多公司的其他職能部門也在轉型。例如,HR領導者一度面臨工資福利等事務工作自動化的威脅。激進HR高管積極帶領部門轉型,將事務工作轉交給人力資源管理系統和外包,成為董事會和CEO的戰略合作伙伴,與此同時發展戰略人力資源規劃、領導力發展、員工敬業度及高管繼任管理等新的能力。


強調知識型工作的客服組織,核心功能依然是處理顧客遇到的問題。不過,現在顧客的問題越來越復雜,期待越來越高,在這樣的環境里,采用TEX這類模式的公司競爭力更強,而且能夠發現為員工、顧客和商業合作伙伴創造價值的新方法,全面加深關系。


馬修·迪克遜(Matthew Dixon)|文

馬修·迪克遜是Tethr公司首席產品及運營研究官,與他人合著《輕松經驗》(The Effortless Experience)、《挑戰者銷售》(TheChallenger Sale)和《挑戰者客戶》(The Challenger Customer)等書。

蔣薈蓉|譯  劉筱薇|校  周強|縮編

本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年11月刊。


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